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當(dāng)前位置：中國(guó)廣告人網(wǎng)站>創(chuàng)意策劃>飲料食品>詳細(xì)內(nèi)容 華龍方便面市場(chǎng)營(yíng)銷案例 作者：佚名 時(shí)間：2003-5-9 字體：[大] [中] [小]

　　中國(guó)的老百姓一提到方便面，言必稱“康師傅”和“統(tǒng)一”。這也難怪，在中國(guó)的方便面市場(chǎng)上，康師傅可謂一騎絕塵，年產(chǎn)50億包方便面，市場(chǎng)占有率達(dá)到47．84％；老二“統(tǒng)一”緊跟其后，市場(chǎng)占有率也達(dá)到了16．3％。

　　正當(dāng)國(guó)內(nèi)千余家方便面廠被擠得東倒西歪，“營(yíng)多”敗走麥城，“龍豐”曇花一現(xiàn)之時(shí)，河北省華龍鎮(zhèn)的“華龍面”，卻迅速向全國(guó)擴(kuò)張。1999年，華龍集團(tuán)銷售方便面23億包，營(yíng)業(yè)額10億元，市場(chǎng)占有率達(dá)到15．3％，終于與來自中國(guó)臺(tái)灣省的“康師傅”、“統(tǒng)一” 形成了三足鼎立的市場(chǎng)格局。華龍方便面1994年誕生之時(shí)，并未搶占市場(chǎng)先機(jī)，當(dāng)時(shí)全國(guó)一千多家方便面生產(chǎn)廠家激戰(zhàn)正酣，經(jīng)過市場(chǎng)幾年的
優(yōu)勝劣汰，眾多廠家消失了。為什么“華龍面”能從眾多的規(guī)模實(shí)力與己相似的廠家里脫穎而出呢？請(qǐng)看本期華龍方便面市場(chǎng)營(yíng)銷案例。

　　一、農(nóng)村包圍城市

　　★華龍方便面誕生于1994年，當(dāng)時(shí)全國(guó)有方便面廠家1200多家， 1800多條方便面生產(chǎn)線，50％以上處于停產(chǎn)或半停產(chǎn)狀態(tài)，投資方便面市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)極大。

　　★華龍集團(tuán)董事長(zhǎng)范現(xiàn)國(guó)對(duì)市場(chǎng)現(xiàn)狀進(jìn)行了分析：發(fā)達(dá)國(guó)家糧食加工業(yè)產(chǎn)值是糧食產(chǎn)值的4～6倍，而我國(guó)僅為60％，世界年人均食用方便面為50～70包，而我國(guó)則為12包。食品工業(yè)歷來被稱為“朝陽工業(yè)”，必將有很大的市場(chǎng)。盡管有上千家方便面廠家半數(shù)以上處于停產(chǎn)、半停產(chǎn)狀態(tài)，但都是由于規(guī)模小，質(zhì)量低、品牌雜、缺乏競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)等原因造成的。范現(xiàn)國(guó)果斷決策，投資3000萬元，連上12條生產(chǎn)線，當(dāng)年8月兩條方便面生產(chǎn)線投產(chǎn)。

　　★當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)一些較大的方便面生產(chǎn)廠家，一上來就欲與“康師傅”、“統(tǒng)一”在高檔面市場(chǎng)決一雌雄，結(jié)果無一例外地?cái)∠玛噥�。華龍及時(shí)總結(jié)這一教訓(xùn)，確定了“大眾面鋪市場(chǎng)，中檔面創(chuàng)效益，高檔面樹形象”的產(chǎn)品三步曲戰(zhàn)略。在創(chuàng)業(yè)之初，避開大中城中超市的高檔面鋒芒，把產(chǎn)品準(zhǔn)確定位在8億農(nóng)民和3億工薪階層的消費(fèi)群上，首先立足于農(nóng)村和中小城鎮(zhèn)，然后隨著市場(chǎng)占有率的擴(kuò)大和覆蓋面的提高，進(jìn)軍中、高檔面中場(chǎng)，即采用“農(nóng)村包圍城市，最后奪取城市”的戰(zhàn)略。

　　華龍吸取“康師傅”的成功經(jīng)驗(yàn)，實(shí)施市場(chǎng)細(xì)分的副品牌戰(zhàn)略。大眾面的副品牌有“108”、 “甲一麥”、“華龍小仔”；中檔面有“小康家庭”、“大眾三代”；高檔面有“紅紅紅”、“煮著吃”。每個(gè)系列的新品上市都有準(zhǔn)確的定位，都有特定的消費(fèi)群體，都富有個(gè)性。每包售價(jià)在5角到1元之間，“中檔面的質(zhì)量，大眾面的價(jià)位”完全規(guī)避了與“康師傅”等高檔面強(qiáng)勢(shì)品牌的正面交鋒，準(zhǔn)確的市場(chǎng)和價(jià)格定位令華龍面受到目標(biāo)消費(fèi)群的熱烈歡迎。到1996 年，華龍就已成為河北、山西方便面市場(chǎng)第一品牌。

　　二、營(yíng)銷600行動(dòng)計(jì)劃

　　★成為強(qiáng)勢(shì)品牌之后，華龍準(zhǔn)備乘勢(shì)而上占領(lǐng)市場(chǎng)制高點(diǎn)。他們不失時(shí)機(jī)地制訂了營(yíng)銷 600行動(dòng)計(jì)劃，在長(zhǎng)江以北地區(qū)建立600個(gè)高質(zhì)量的面廣、點(diǎn)密、固定的經(jīng)銷商，為保華北、戰(zhàn)東三、進(jìn)華東、鬧中原的四大戰(zhàn)役打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　★首先是運(yùn)用“ABC”法開展市場(chǎng)調(diào)查，確定高質(zhì)量的經(jīng)銷商。1997年5月隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和日生產(chǎn)能力216噸的制面二廠正式投產(chǎn)，華龍營(yíng)銷公司下設(shè)的14個(gè)營(yíng)銷處、182 名營(yíng)銷員分赴全國(guó)20多個(gè)省，進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查。他們以縣為單位，對(duì)其地域、人口、飲食習(xí)慣、消費(fèi)水平、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的實(shí)力、信譽(yù)、網(wǎng)絡(luò)等進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)查。并依此劃分ABC三等，篩逃實(shí)力大、信譽(yù)好、網(wǎng)絡(luò)廣的經(jīng)銷商。經(jīng)過50多天的調(diào)查。在15個(gè)省、市、自治區(qū)，124個(gè)地區(qū)和地級(jí)市、860個(gè)縣、4．9億人口的大區(qū)域，確定新的經(jīng)銷商366 個(gè)，總數(shù)達(dá)到600個(gè)。

　　★對(duì)經(jīng)銷商要“抓大放小”，對(duì)終端市場(chǎng)則要“抓小求大”。華龍清醒地認(rèn)識(shí)到，強(qiáng)化龍頭網(wǎng)絡(luò)建設(shè)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，將夫妻店、副食店、小賣部等終端穩(wěn)定下來，才能保證大經(jīng)銷商的利益。這個(gè)工作由華龍牽頭組織。

　　縣以上600個(gè)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的建立構(gòu)筑了華龍粗線條的立體銷售網(wǎng)絡(luò)框架，為實(shí)施“抓小求大”，華龍?jiān)诒狈?12個(gè)省、市、自治區(qū)，146個(gè)地區(qū)或地級(jí)市、794個(gè)縣或縣級(jí)市，延伸了22．88萬個(gè)夫妻店、副食店、小賣部，覆蓋5．96億人口，平均每2566人就有一個(gè)華龍的銷售網(wǎng)絡(luò)。只用了2～3年時(shí)間就在全國(guó)建立起了100萬個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)，并成為全國(guó)同行業(yè)中最大的、信息反饋快速的、可控制的銷售網(wǎng)絡(luò)體系，網(wǎng)絡(luò)維系著華龍產(chǎn)銷的良性循環(huán)。

　　★其次是堅(jiān)持獨(dú)家經(jīng)銷策略，實(shí)施誰打開市場(chǎng)誰受益，誰賣力誰賺錢的雙贏原則，調(diào)動(dòng)保護(hù)經(jīng)銷商的積極性。華龍集團(tuán)每年除了拿出經(jīng)銷商進(jìn)貨貨款總額的2％作為經(jīng)銷商的回扣外，還實(shí)行銷售業(yè)績(jī)配股制度，經(jīng)銷商年銷售額在20萬元以內(nèi)的，每萬元配1股；銷售20～ 30萬元，每萬元配1．2股……銷售80萬元以上，每萬元配2股，每年9月8日獎(jiǎng)勵(lì)股統(tǒng)一變現(xiàn)，每股現(xiàn)金值隨公司業(yè)績(jī)情況在53．8元的基數(shù)上上下浮動(dòng)。

　　三、100名百萬富翁計(jì)劃

　　★從1998年開始，華龍又提出實(shí)施百萬富翁工程，即通過2～3年的合作，在經(jīng)銷商中造就100名百萬富翁�，F(xiàn)已有30多名經(jīng)銷商跨入百萬富翁行列。華龍集團(tuán)同全國(guó)600個(gè)經(jīng)銷商建起了聯(lián)合、聯(lián)利、聯(lián)心、廠商共走長(zhǎng)期、長(zhǎng)遠(yuǎn)、長(zhǎng)久合作的“雙贏”之路�！安畼废囫R”的示范作用讓全國(guó)各地的大經(jīng)銷商趨之若鶩，大量的資金利潤(rùn)源源不斷地劃到華龍的賬上。利用這些資源，華龍的生產(chǎn)線增加達(dá)到了50多條，年生產(chǎn)能力32億包，有效滿足了日益擴(kuò)張的終端市場(chǎng)的需求。

　　四、1分利與4000萬

　　★實(shí)行靈活多樣的營(yíng)銷政策，開展富有創(chuàng)意的促銷活動(dòng)，是保證華龍產(chǎn)品暢銷不衰的關(guān)鍵，集團(tuán)在保證每包方便面只賺1分錢的前提下，最大限度地實(shí)施品牌推廣，回饋經(jīng)銷商和消費(fèi)者。

　　★幾年來華龍實(shí)行了送貨上門、銷售回扣、股本獎(jiǎng)勵(lì)、運(yùn)費(fèi)補(bǔ)貼等形式多樣、機(jī)動(dòng)靈活的多種營(yíng)銷政策，根據(jù)淡旺季和新品開發(fā)上市等不同情況，確定不同比例回扣和獎(jiǎng)勵(lì)。還根據(jù)消費(fèi)者的需求開展有創(chuàng)意的促銷活動(dòng)、訂貨會(huì)、展銷會(huì)、消夏晚會(huì)、客戶聯(lián)誼會(huì)，新聞發(fā)布會(huì)。發(fā)展戰(zhàn)略研討會(huì)等，1999年12月華龍又出資組織29名業(yè)績(jī)前列的經(jīng)銷商到新、馬、泰、港旅游加深了與廠商之間的感情。各種促銷品大至促銷車、冰箱、彩電，小至T恤衫、廣告?zhèn)�、圓珠筆等都新穎別致，物美實(shí)用。這些營(yíng)銷策略和促銷活動(dòng)保證了華龍產(chǎn)品旺銷的生命力。

　　★華龍的促銷活動(dòng)充分體現(xiàn)了“客戶是企業(yè)的衣食父母，沒有客戶就沒有企業(yè)，沒有企業(yè)就沒有個(gè)人的企業(yè)理念，把“服務(wù)至上”融入到網(wǎng)絡(luò)建設(shè)當(dāng)中。2000年華龍購(gòu)買了1000 輛促銷車，分配給長(zhǎng)江以北的1000個(gè)縣級(jí)經(jīng)銷商使用，幫助經(jīng)銷商開發(fā)設(shè)置縣級(jí)網(wǎng)點(diǎn)，幫助經(jīng)銷商到城鎮(zhèn)去設(shè)點(diǎn)，到農(nóng)村去鋪貨，到夫妻店去工作，無微不至。

　　★自1997年起，華龍每年投入4000萬元做品牌推廣。在其廣告片中，沒有夸夸其談的大道理，采用的都是最平實(shí)，最貼心的話語。如尹相杰、于文華做的“煮著吃”的廣告，對(duì)白是“好像小時(shí)候媽媽的手斡面”，而“小康家庭”的廣告詞是“雙料醬包味道好，只售單包價(jià)格更實(shí)在”。

　　準(zhǔn)備與“康師傅”“統(tǒng)一” 決戰(zhàn)

　　★華龍憑著獨(dú)自己極具特色的營(yíng)銷方略，在市場(chǎng)上取得了成功。他們目前正在積極備戰(zhàn)遲早要到來的與“康師傅”、“統(tǒng)一”的決戰(zhàn)。

　　★華龍的營(yíng)銷公司現(xiàn)下設(shè)10大分公司，8個(gè)直轄處，128個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)，245名市場(chǎng)專管員，1000名縣級(jí)業(yè)務(wù)代理員。已形成總公司、分公司（或直轄處）、市場(chǎng)專管員、縣級(jí)業(yè)代員四級(jí)營(yíng)銷管理體制，使華龍的營(yíng)銷策略由“粗放式”向“精耕細(xì)作”轉(zhuǎn)變，由“區(qū)級(jí)營(yíng)銷” 向“店頭營(yíng)銷”轉(zhuǎn)變。自1999年下半年所招收的縣級(jí)業(yè)務(wù)代表，均在當(dāng)?shù)貜氖逻^營(yíng)銷工作，是有駕駛技術(shù)，攻守兼?zhèn)涞木�英�?

　　★進(jìn)攻是最好的防守，2000年華龍投資2．5億元，再次擴(kuò)大規(guī)模，組建速冷食品公司、餅業(yè)公司、專用面粉公司、股份制農(nóng)業(yè)公司。

　　★投資5000萬元的東北分公司已在長(zhǎng)春經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)破土動(dòng)工，項(xiàng)目完工后將達(dá)到年產(chǎn)方便面48億包的生產(chǎn)能力，斥巨資從日本引進(jìn)的高檔制面生產(chǎn)線將在明年初正式投產(chǎn)，屆時(shí)華龍產(chǎn)品在大中城市同與“康師傅”、”統(tǒng)一”正面交鋒將不可避免。

　　★2001年將在長(zhǎng)江以南選址建立二至三個(gè)生產(chǎn)基地和集團(tuán)分公司，實(shí)施就地生產(chǎn)，就近銷售，降低成本的戰(zhàn)略目標(biāo)，組建華龍的“聯(lián)合艦隊(duì)”。 周攀峰 樊憲躍

　　點(diǎn)評(píng)

　　利用“大氣”搶市場(chǎng) 張輝

　　“統(tǒng)一”是在“康師傅”進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之后才殺進(jìn)來的，當(dāng)時(shí)“康師傅”一統(tǒng)天下，其 “紅燒牛肉面”在中國(guó)（尤其在北方市場(chǎng)）所向披靡，當(dāng)時(shí)較有影響的“營(yíng)多”、“美廚”、“華豐”等均效仿“康師傅”，主打產(chǎn)品也是“紅燒牛肉面”�！敖y(tǒng)一”進(jìn)入市場(chǎng)以后，采取“避開主道，包抄兩廂”的策略，以“干脆面”切入市場(chǎng)，打響了頭一炮，之后“統(tǒng)一”不斷推出新品，采取差異化的營(yíng)銷策略與“康師傅”競(jìng)爭(zhēng)，取得了不錯(cuò)的戰(zhàn)績(jī)。多年來，“統(tǒng)一” 和“康師傅”兩大方便面巨鱷，在市場(chǎng)上各不相讓，從新產(chǎn)品開發(fā)、廣告推廣、終端促銷等諸多方面均能看到他們你爭(zhēng)我奪的情景。與他們相比，國(guó)內(nèi)眾多同業(yè)似乎總是跟在后邊亦步亦趨，在新產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)策略等方面根本看不出有什么太新的招數(shù)。據(jù)了解，兩大企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷都有自己的不同特點(diǎn)，對(duì)于媒體多采取謹(jǐn)慎態(tài)度，加上兩家大企業(yè)敏銳的市場(chǎng)感覺，快速的信息反饋，讓同業(yè)嘆為觀止，認(rèn)為這兩家大企業(yè)已經(jīng)將市場(chǎng)做到了頭，用機(jī)關(guān)算盡來比喻并不算過分。

　　但是，從經(jīng)銷商處獲悉，與兩大企業(yè)合作并不是一件輕松的事情。臺(tái)灣人特有精明在兩大企業(yè)身上體現(xiàn)多多，他們對(duì)經(jīng)銷商采用的諸多政策，明顯帶有太多心機(jī)�！昂退麄兏蓲赍X太不容易”這位經(jīng)銷商說。由此角度反觀華龍，頓感親切，作為廠家能夠事事先想到經(jīng)銷商，實(shí)在是件不容易的事情。他們的100個(gè)百萬富翁計(jì)劃，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了30％；為了更好地開發(fā)銷售終端，他們購(gòu)置了1000輛車給經(jīng)銷商使用，這在國(guó)內(nèi)確實(shí)少見。總結(jié)案例，可以得出如下結(jié)論：“統(tǒng)一”、“康師傅”占領(lǐng)市場(chǎng)靠的是豐富的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷策略，而華龍能夠與兩大企業(yè)“三分天下”總的來說是靠著“大氣”。華龍不可避免地要和“統(tǒng)一”、 “康師傅”開戰(zhàn)了。這次的戰(zhàn)場(chǎng)是在城市，可以預(yù)見，戰(zhàn)斗將會(huì)非常激烈。希望華龍進(jìn)入兩大企業(yè)巨頭重點(diǎn)控制的中心城市時(shí)，用好“大氣”這個(gè)“秘密武器”。